时间转眼来到1995年的春节,原本熙熙攘攘的深圳街头已经变得冷清了很多,作为一个以外地人为主的城市,很多人都已经回到家乡过年,所以留在深圳本地的人并不多,但是依然年味儿十足。

  从大年初三开始,段云开始对继续留守在厂区工作加班的职工进行了慰问,  每个员工都拿到了一份红包,无论是一线职工还是领导,红包的金额都是500元,仅仅一天的时间,段云就发出了整整四十多万元金额的红包。

  其实现在天音集团在深圳的员工正在逐年减少,因为将低端产业环节进行大规模的外包,  所以现在天音集团在深圳员工总数从90年代初最高峰的45000人,  压缩到了现如今的12000人,而且随着产业的不断升级和自动化的应用,  员工的数量还会不断减少。

  另外在一线职工和技术人员的比例上,从早几年的10:1,变成了如今的1:1,一半左右的员工都是技术人员和研发人员,总人数已经突破了6000人,其中3500人在深圳总部工作,另外的两千多人则主要分布在上海,BJ和沈阳三个城市,由此形成了天音集团在国内的研发矩阵。

  从研发人数规模上来看,天音集团这些年的技术人员数量并没有出现大幅度增加的情况,主要原因就是在天音集团内部,  由于各种考核和竞争机制不断成熟完善,所以这些技术人员一直都在进行着残酷的优胜劣汰,对于那些混日子,术能力不足,  或者长期没有出成果的团队和個人,基本都会毫不留情地扫地出门,另外在招聘门槛儿上,  集团公司也进行了大幅度的提升,不光要看学历,还要看你所在专业的毕业成绩,而且优先雇佣有经验的技术人才,对于从其他公司跳槽而来的业务高手,还有额外的补偿和奖励。

  另外在管理层方面,段云也一直在给公司“瘦身”,进行全方面的精兵简政,这样一方面可以减少开支,另外一方面也可以有助于各部门的灵活合作,大幅度的提高了工作率。

  不过在公司管理方面,段云感觉还是存在很多的不足,相比于西方发达国家的跨国企业,天音集团还有很多学习的地方,另外就是段云本人他其实并非企业管理的专家,以前企业规模不到的时候,尚且可以用规章制度辅佐“人是人”方法,但是集团公司现如今到了这样的规模,他必须要考虑另外一套管理方法。

  说起师承国外的管理技术,  段云第一个想到的就是任正非的华为,在前世的时候,任-->>

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